做好B2B营销，一是要做好产品营销，围绕产品做好价值的策划与传递；二是要做好品牌营销，围绕品牌做好价值的策划与传递。从广义上的品牌管理角度，产品营销也包括其中。不会有B2B企业会忽视产品营销，因为这是关乎企业产品销路、产品溢价的大命题。
产品功能价值对于工业品客户是最为基础的价值，为此，产品营销需要围绕产品功能本身进行深度挖掘。按照贝恩品牌价值金字塔，产品功能可以按照“增加收入、降低成本、产品品质、可扩展性、创新”等维度进行延展。
新品的策划与开发必须植根于市场、符合创新趋势。
我们通常碰到的说法是，产品要基于客户需求，这没有错，但挖掘客户需求本身是一项挑战极高的工作，大多数研发人员、被命名为“产品经理”的人员基本难以胜任“挖掘”的需要，不是大家不优秀，是因为基于客户需求挖掘的产品策划难度太高。我们看到很多创新型的中小企业，都是老板亲自担任“产品经理”，一面冲杀在市场一线，一面带领研发人员思考与攻关，只有老板才能统筹好所有市场信息与产品开发资源，真正履行“产品经理”的职责。B2B企业由小变大如果要逾越产品管理这道难关，学习华为的IPD管理是一个方向，没有市场导向的产品管理意识、体系、流程，产品策划即使某次被市场验证成功，也是具有偶然性，无法在后面复制及保持持续的竞争力。
大多数B2B企业要做新品的策划，首先要做自己的定位，是领先者还是跟随者，这两种定位决定新品策划的思路和导向。华为在相当一段时间是跟随者的定位，他只需要知道第一名在干什么，快速布置资源追赶上去，紧跟第一名不掉队。做跟随者，不需要耗费太多的资源在探路上，而是要做到高效、快速。做领先者，则是探路的工作，如同红军过草地时的先遣队，千里沼泽，有很多看不见的水坑，一不小心有可能陷进去。如果强大如因特尔，在芯片的探索上就会如进无人区，产品的迭代就是加厚竞争壁垒。
根据破坏型创新理论，技术创新的速度常常超过了客户需求发展的速度，所以，当技术创新高速发展一段时间以后，产品的功能发展对客户有可能是略微过剩的，此时要格外关注匹配性，做好客户解决方案引导。
产品营销，如高山流水，做好势能。
我们看到，有的产品营销做得如一根直线，是平的。如何让产品营销更加扣客户心弦？要策划好“势能”：
产品是否在品类定位方面有所差异化？如果有，这就是最大的“势能”，抓住这个势能，先立足品类宣传。
产品是否有细分市场的“潮头效应”？如果有，紧扣市场潮流，抓取主题，做好主题营销。
产品是否有技术创新的“潮头效应”？如果有，刻画好技术创新细节，做好独创性、技术亮点的梳理与呈现。
产品营销，如身临其境，做客户体验。
功能是产品营销策划的基础，可以让客户更好地体验到产品本身的功能。做好产品案例整理，这最好的证明材料；让客户看到、体验到产品的实际应用场景；让客户看到、体验到产品的供应链、研发、制造过程；让客户看到、体验到企业是怎样的企业。
口碑效应对于B2B企业来说是需要关注的，客户的决策链与决策时间更长，影响因素更为多元化，可以坚定地打造标杆案例，看看能否创造出“独一无二”来，这不仅增进客户对产品的信任，而且增进友商、业界对产品的口碑传递。
产品营销，如立足潮头，做竞争应变。
几乎没有产品营销不会遭遇竞争对手的关注与阻击的。产品是B2B企业的生命线，产品不行会拖累企业业务发展。在前面提到的技术创新速度超过客户需求发展速度时，产品营销就变成了供应商的主要战场，客户看得眼花缭乱，还没来得及看产品技术细节，就又有新的“潮头”拍了下来。我认为，这个阶段时间是有限的，创新的斜率变陡，意味着顶峰随时来临。什么“潮头”不重要，重要的是解决客户当下的需要——创新在供应端的过剩，会导致大量客户的一些基础需求被湮没了，客户不胜其烦地被“潮头”狂轰滥炸，此时的客户更加需要细心体贴的服务，做好服务细节才是真爱。
要看“潮头”，立在“潮头”，同时要看到“潮头”之下，不为“潮头”所惑。100%的企业都会讲“以客户为中心”，只可惜很多是叶公好龙，真正“以客户为中心”的企业才能最终赢得客户。
产品营销，如大海航行，做上下协同。
产品营销没有做好，通常并非是单一环节的因素，最为主要的是产品营销缺乏系统：有无系统的流程触发一些关键点？产品策划、产品开发与产品营销是不是高度一体化，类似IPD管理一样，让产品营销团队对新产品足够熟悉、足够信任？产品营销是如何与销售行为打通的，是不是植根于客户、市场需求变化的“活水”？产品营销是否有统一有力的组织在统筹策划？产品营销相关信息、材料是否在所有客户界面人员做严格的培训宣导？产品营销是否与品牌营销形成交融与互动，品牌营销是否把产品作为核心底盘来经营？
产品营销，需要打通任督二脉，是个系统工程，经营好单点不代表可以做好产品营销，应该站在系统角度去看。
产品营销是B2B的生命线，“死生之地，存亡之道，不可不察也。”
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